Da arena virtual para os estádios

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Em 26 de julho, um jogo lotou o ginásio do Maracanãzinho, no Rio de Janeiro, com oito mil ingressos esgotados em menos de quatro horas. Não foi uma partida de basquete nem de vôlei, mas a final do campeonato brasileiro de League of Legends, game online que em março deste ano tinha 68 milhões de jogadores dispersos pelo globo. Por trás desse fenômeno mundial, está uma empresa de um produto só: a norte-americana Riot Games. A companhia está ampliando seu escritório no Brasil em pelo menos 40% para fazer frente ao entusiasmo dos brasileiros pelo jogo — a página oficial brasileira no Facebook tem nada menos que 1,3 milhão de seguidores.

Roberto Iervolino, gerente geral da Riot Games Brasil

Foto:  Leandro Viola

No país desde 2012, a Riot acaba de anunciar mais de 20 vagas abertas no seu escritório em São Paulo. Os contratados irão se somar à equipe atual de 52 colaboradores. “Na verdade, fomos até conservadores na previsão. Talvez contratemos até 30, 40 pessoas”, diz Roberto Iervolino, gerente geral da Riot Games Brasil. Ao todo, a empresa tem aproximadamente 1,5 mil funcionários no mundo. A ampliação da equipe no Brasil é parte de um esforço de crescimento que começou com a instalação de servidores do League of Legends no país, ainda em 2012. Antes, os brasileiros jogavam por meio de servidores localizados nos Estados Unidos, o que prejudicava o desempenho durante as partidas — a distância aumentava a latência (tempo de resposta). 

Em League of Legends, duas equipes de cinco jogadores se enfrentam numa arena. Cada jogador escolhe um personagem com habilidades únicas. Disputado simultaneamente por múltiplos jogadores, o game é gratuito e não inclui peças publicitárias. A receita é proveniente da venda de itens do jogo, que podem ser comprados com dinheiro real. O catálogo de itens virtuais inclui roupas e acessórios, mas nenhum objeto que proporcione vantagens competitivas ao usuário. 

No escritório brasileiro, um dos 13 espalhados pelo globo, as contratações incluem desde profissionais de tecnologia da informação, até funcionários nas áreas de marketing, artes, recursos humanos e gerenciamento de projetos, entre outras. “O desenvolvimento do jogo não é feito no Brasil. Tem de ser centralizado para que todos os países joguem o mesmo League of Legends”, ressalta o gerente geral d a Riot Games Brasil. Embora o desenvolvimento esteja concentrado na matriz, em Santa Monica, na Califórnia, a estratégia da empresa passa por comunicação, marketing, pesquisa e organização de eventos adaptados ao mercado brasileiro. O suporte aos jogadores, para esclarecer dúvidas e resolver problemas localmente, está sendo reforçado. Uma equipe de tecnologia começa a ser montada para otimizar a performance dos servidores instalados no país. 

A Riot não divulga o total de usuários do League of Legends no Brasil, mas a final no Maracanãzinho teve uma audiência via internet de 500 mil visitantes únicos ao longo do evento, com um pico de 130 mil espectadores simultâneos. Para os espectadores presentes no ginásio foram montados três telões, o maior deles com 16 metros de comprimento por nove de largura. Nada comparado à final do campeonato mundial de 2013, que reuniu 15 mil torcedores na arena do time de basquete Los Angeles Lakers. A audiência via web do evento totalizou 32 milhões de usuários únicos. Neste ano, a final está prevista para acontecer num estádio de 40 mil lugares em Seul, na Coreia do Sul. 

Engenheiro mecânico formado pela Universidade de São Paulo (USP), o gerente geral da Riot no país jamais exerceu a profissão: trabalhou nas áreas de consultoria e marketing, com passagens por The Boston Consulting Group, Philips e Microsoft, antes de aportar na empresa de jogos. “Desde os nove anos de idade sempre fui um apaixonado por games”, conta Iervolino, ressaltando que este é um critério essencial de seleção para preenchimento das vagas abertas. “A empresa contrata quase que exclusivamente pessoas que amam jogos.” 

No escritório brasileiro impera a mesma cultura corporativa que fez a fama das pontocom do Vale do Silício: pouquíssimo apego a uma hierarquia formal, flexibilidade extrema de horários de trabalho e uma despreocupação saudável em relação a códigos de vestuário. “Não faz diferença se o colaborador quer trabalhar de bermuda e chinelos, desde que ele cumpra os objetivos propostos”, resume Iervolino. “Somos muito criteriosos na contratação dos funcionários, para termos na empresa apenas gente com maturidade suficiente para aproveitar toda essa liberdade.”

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